Governance & besturing · JORDI ZWART
Praktijkbeschouwing ·
Inhoudelijk herzien op · 4 minuten lezen
Een stuurgroep kan iedere maand vergaderen zonder dat de uitvoering beter bestuurbaar wordt. De rapportage is compleet, de risico’s zijn besproken en de actiepunten hebben een eigenaar. Toch wacht hetzelfde team de volgende maand nog op dezelfde keuze. Mijn eerste vraag is dan: welk besluit had hier genomen moeten worden, en waarom kon dat niet?
Governance is voor mij de inrichting waarmee een organisatie haar opgave kan besturen. Daar horen overleg en verantwoording bij, maar ook beslisruimte, betrouwbare informatie en de mogelijkheid om een gemaakte keuze te herzien. Een organisatieschema laat zien waar mensen zitten. Het vertelt nog niet wat er gebeurt wanneer hun doelen botsen.
Het probleem verschuift naar de plek zonder mandaat
Neem een denkbeeldig programma dat sneller moet leveren met dezelfde mensen. De opdrachtgever vraagt tempo, de lijnmanager bewaakt continuïteit en de kwaliteitsverantwoordelijke verlangt aanvullende controles. Elk belang is verdedigbaar. Als niemand de afweging tussen die belangen mag maken, belandt die bij de projectleider. Die krijgt de verantwoordelijkheid om voortgang te boeken, maar niet de bevoegdheid om capaciteit of prioriteiten te veranderen.
Een extra voortgangsoverleg verplaatst die spanning vervolgens naar een nieuwe agenda. Zolang het besluitrecht ontbreekt, kan het overleg vooral vaststellen dát de spanning bestaat. Het team gaat ondertussen zelf kiezen: via overwerk, uitstel of informele uitzonderingen. Daarmee is er wel besturing, maar buiten de afgesproken structuur en vaak zonder zichtbare afweging.
Ontwerp rond terugkerende keuzes
Ik begin daarom liever met enkele echte beslissingen dan met een nieuwe overlegplaat. Wie mag de scope aanpassen? Wie beslist wanneer vraag en capaciteit uiteenlopen? Wanneer moet een afwijking naar de opdrachtgever, en wat mag de uitvoering zelf oplossen? Leg per keuze vast welke informatie nodig is, wie betrokken wordt en binnen welke termijn een besluit moet vallen.
Dat vraagt ook om een grens aan escalatie. Als iedere uitzondering naar boven gaat, maakt de organisatie zichzelf traag. Als geen enkele uitzondering naar boven mag, ontstaat schijnbaar veel autonomie terwijl mensen risico’s dragen die zij niet kunnen overzien. Mandaat is een begrensde beslisruimte, inclusief de plicht om relevante afwijkingen terug te melden.
Informatie moet gevolgen kunnen hebben
Een dashboard is pas bruikbaar wanneer duidelijk is welk handelen eruit kan volgen. Een rode indicator zonder handelingsmogelijkheid wordt al snel een ritueel. Neem een oplopende wachtrij: is het probleem instroom, herstelwerk, capaciteit of een beleidskeuze? Wie kan welke oorzaak beïnvloeden? Een totaalcijfer zonder die uitsplitsing kan iedereen ongerust maken zonder iemand verder te helpen.
Ook de reactie op slecht nieuws telt. Wanneer een vroege waarschuwing vooral leidt tot verwijt, wordt laat rapporteren aantrekkelijk. Amy Edmondsons onderzoek verbindt psychologische veiligheid met leergedrag in teams. Dat is geen bewijs dat een prettige sfeer ieder besturingsprobleem oplost. Het ondersteunt wel de aandacht voor de sociale voorwaarden waaronder mensen fouten, onzekerheid en hulpvragen durven bespreken.
Niet iedere vertraging is een governancefout
Soms is de capaciteit werkelijk te klein. Soms is een keuze politiek of inhoudelijk omstreden en kost zorgvuldige besluitvorming terecht tijd. Een heldere bevoegdheid maakt een lastig besluit niet vanzelf goed. Onafhankelijke toetsing kan vertragen en tegelijk essentieel zijn voor legitimiteit. Een pleidooi voor bestuurbaarheid mag daarom geen vrijbrief worden om tegenmacht weg te organiseren.
Het onderscheid zit voor mij tussen bewuste vertraging en besluitloosheid. Bij bewuste vertraging weten betrokkenen welke afweging nog openstaat, wie die maakt en wanneer het vervolg wordt bepaald. Bij besluitloosheid blijft de vraag circuleren en wordt wachten een impliciete keuze waarvoor niemand verantwoordelijkheid neemt.
Een kleine ingreep met een zichtbare toets
Kies één terugkerend knelpunt. Volg het vanaf het eerste signaal tot het uiteindelijke besluit. Noteer wachttijd, ontbrekende informatie en momenten waarop het probleem van eigenaar wisselt. Verander vervolgens alleen de afspraak die aantoonbaar in de weg zit. Bekijk na enkele gevallen of het besluit eerder én beter onderbouwd tot stand komt. Minder vergadertijd is daarbij een mogelijke opbrengst; de hoofdvraag is of de uitvoering weet waar zij aan toe is.
Zo wordt governance toetsbaar. De kwaliteit blijkt uit de keuzes die mensen kunnen maken, de grenzen die zij begrijpen en de manier waarop de organisatie reageert wanneer de werkelijkheid afwijkt.
Van inzicht naar uw opgave
TOTUS helpt de vertaalslag naar werkbare afspraken, besturing en uitvoering te maken.
Bekijk de bijbehorende expertise ↗