Organisatie & verandering · JORDI ZWART
Praktijkbeschouwing ·
Inhoudelijk herzien op · 4 minuten lezen
Een beleidswijziging kan op papier overzichtelijk zijn en in de uitvoering door vele afspraken, systemen en organisaties moeten bewegen. Ieder onderdeel heeft een geschiedenis. Een extra controle volgde op een incident, een apart team op een nieuwe taak en een uitzondering op een situatie waarin de standaard niet werkte. Zo kan een inrichting ontstaan die niemand in haar geheel heeft ontworpen.
Ik gebruik daarvoor het begrip bestuurlijke legacy. Het gaat om de doorwerking van eerdere keuzes in het huidige vermogen om een opgave uit te voeren. De vergelijking met technische legacy helpt om afhankelijkheden te onderzoeken. Zij bewijst niet dat een organisatie als software kan worden verbouwd.
Een bestaande laag kan nog steeds waarde hebben
Wat traag of omslachtig oogt, kan een belangrijke bescherming bevatten. Functiescheiding kan belangenverstrengeling tegengaan. Een bezwaarprocedure geeft een burger tegenmacht. Een aanvullende controle kan een kwetsbare groep beschermen. Wie uitsluitend telt hoeveel stappen een proces bevat, kan doelmatigheid verwarren met kwaliteit.
De eerste vraag is daarom waarvoor een afspraak bestaat en of die functie nog nodig is. Daarna komt de vraag of de huidige vorm passend is. Soms kan een controle anders worden ingericht. Soms moet zij blijven en is vooral de informatievoorziening ernaartoe slecht georganiseerd. Soms is het beleid zelf tegenstrijdig en kan de uitvoerder dat niet met een slimmer proces oplossen.
Volg één geval door de keten
Een bruikbaar begin is een concrete, geanonimiseerde praktijksituatie door de keten volgen. Welke gegevens worden gevraagd? Wie beoordeelt ze? Waar wordt gewacht? Welke beslissing is nodig voor de volgende stap? Vergelijk de formele route met wat medewerkers werkelijk doen om een zaak verder te krijgen.
Neem als denkbeeldig voorbeeld een aanvraag die tussen twee teams terugkomt omdat ieder team de volledigheid anders beoordeelt. De oplossing kan een gezamenlijke definitie en een expliciet acceptatiemoment zijn. Maar als beide teams vanwege verschillende opdrachten andere gegevens nodig hebben, is alleen een uniform formulier onvoldoende. Dan moet ook duidelijk worden wie de spanning tussen die opdrachten kan beslechten.
De burger is geen verbindingsstuk tussen systemen
Een keten kan voor iedere organisatie afzonderlijk kloppen en voor de burger toch moeilijk doenlijk zijn. Die moet dan zelf eerdere informatie terugvinden, contact houden met verschillende loketten en termijnen bewaken die onderling niet aansluiten. De verborgen coördinatielast komt terecht bij degene met de minste invloed op het ontwerp.
De WRR laat met het begrip doenvermogen zien waarom weten wat er moet gebeuren niet hetzelfde is als het ook kunnen doen. Mijn vertaling naar uitvoeringsontwerp is om naast interne prestaties te onderzoeken hoeveel handelingen, onzekerheid en herstelwerk de inrichting van mensen vraagt. Een interne doorlooptijd zegt niet alles over de totale inspanning van een aanvrager.
Maak verantwoordelijkheden relationeel
Een functie beschrijven als een verzameling taken laat nog open hoe het werk op dat van anderen aansluit. Beschrijf daarom ook wat iemand oplevert, wie het ontvangt, wat een bruikbare oplevering is en wat er gebeurt als die niet lukt. Een verantwoordelijkheid krijgt betekenis in die onderlinge relatie.
Een organogram of organisatierapport kan daarbij helpen, maar vervangt geen werkende afspraak. Evenmin is één centrale eigenaar voor alles vanzelfsprekend de oplossing. In publieke samenwerking kunnen bevoegdheden bewust over organisaties verdeeld zijn. Dan vraagt besturing om afspraken over de grensvlakken, met respect voor de afzonderlijke verantwoordelijkheden.
Verander beheerst en maak terugkeer mogelijk
Kies eerst een afgebakende overdracht of beslissing. Leg vast welke bestaande zekerheid behouden moet blijven en hoe u merkt dat de verandering schade veroorzaakt. Test de nieuwe werkwijze met de betrokken professionals, organiseer een terugvalmogelijkheid en bepaal wie over uitbreiding beslist. Het oude proces verdwijnt pas wanneer duidelijk is dat de noodzakelijke functies zijn overgenomen.
Daar zit ook een lastige discipline: tijdelijk dubbel werk kan nodig zijn, maar mag niet ongemerkt een permanente extra laag worden. Geef iedere tijdelijke voorziening een eigenaar, een toetsmoment en een expliciete reden om haar te beëindigen of te behouden.
Modernisering vraagt daarmee om meer dan opruimen. Het gaat om begrijpen welke waarde en bescherming de huidige inrichting levert, waar zij tekortschiet en welke verandering de uitvoering werkelijk beter in staat stelt haar opdracht waar te maken.
Van inzicht naar uw opgave
TOTUS helpt de vertaalslag naar werkbare afspraken, besturing en uitvoering te maken.
Bekijk de bijbehorende expertise ↗