Governance & besturing · JORDI ZWART
Praktijkbeschouwing ·
Inhoudelijk herzien op · 4 minuten lezen
Een samenwerking kan beschikken over een inkoper, contractmanager, servicemanager en accountmanager en toch tussen de rollen vastlopen. Iedereen heeft een taakomschrijving. Niemand herkent het terugkerende probleem als een vraag waarover hij mag besluiten. Het aantal benoemde rollen zegt weinig over de kwaliteit van de samenwerking ertussen.
Mijn vertrekpunt is daarom de levensloop van een afspraak: hoe komt zij tot stand, hoe wordt zij uitgevoerd, hoe wordt een afwijking beoordeeld en hoe vloeit die ervaring terug naar een volgende afspraak? De inrichting moet die beweging ondersteunen. Functietitels zijn daarbij een hulpmiddel, geen bewijs dat het geregeld is.
Inkoop draagt meer over dan een document
Bij contractvorming worden keuzes gemaakt over prestaties, risico’s, kosten en afhankelijkheden. De uitvoering heeft ook de redenering achter die keuzes nodig. Waarom is een grens zo vastgesteld? Welke aanname is gebruikt over het volume? Welke vraag is bewust opengebleven? Zonder die context kan een contractmanager een bepaling naleven en toch het oorspronkelijke doel uit het oog verliezen.
Betrek daarom degenen die de afspraken moeten uitvoeren al bij de voorbereiding. Laat hen toetsen of gegevens beschikbaar zijn, prestaties beoordeelbaar zijn en het werk binnen de beoogde randvoorwaarden mogelijk is. Een overdracht na ondertekening kan een ontbrekende uitvoeringsbijdrage niet volledig herstellen.
Onderscheid de perspectieven zonder muren te bouwen
Contractmanagement kijkt naar de afgesproken verplichtingen, prestaties en consequenties. Servicemanagement brengt de werking van de dienstverlening in beeld: verstoringen, afhankelijkheden, gebruikerservaringen en mogelijkheden tot verbetering. Leveranciers- of accountmanagement kan een bredere relatie en commerciële belangen bewaken. De precieze verdeling verschilt per organisatie.
Die perspectieven mogen in één persoon samenkomen wanneer omvang, kennis en mandaat dat toelaten. Bij grotere of risicovollere samenwerkingen kan functiescheiding juist nodig zijn. De verkeerde vraag is welke functietitel altijd de beste oplossing biedt. De betere vraag is welke afwegingen onafhankelijk moeten blijven en waar continuïteit van kennis nodig is.
Volg een afwijking door de rollen
Neem een denkbeeldige leverancier die herhaaldelijk een termijn overschrijdt. De servicemanager ziet dat dossiers onvolledig binnenkomen. De contractmanager constateert een afwijking van de norm. De accountmanager stelt extra ondersteuning voor. Elk perspectief levert relevante informatie, maar afzonderlijk kan geen van deze observaties het hele probleem verklaren.
Breng eerst feiten en definities bij elkaar. Om welke gevallen gaat het, waar begon de wachttijd en wie had invloed op de oorzaak? Bepaal daarna welke actie binnen de bestaande afspraak past en wie over eventuele aanvullende inzet beslist. Voorkom dat de commerciële oplossing al wordt ingekocht voordat duidelijk is welk probleem zij moet verhelpen.
Een afspraak moet meetbaar én bespreekbaar zijn
Een prestatieafspraak vraagt om een definitie, bron, meetperiode en eigenaar. Zij vraagt ook om een manier om twijfel te behandelen. Wat gebeurt er als gegevens ontbreken of partijen dezelfde uitkomst verschillend interpreteren? Zonder die afspraak kan het gesprek over dienstverlening veranderen in een terugkerend debat over de rapportage.
Meetbaarheid heeft bovendien grenzen. Een norm kan worden gehaald terwijl gebruikers veel extra inspanning moeten leveren. Combineer daarom gerichte cijfers met onderzoek van concrete gevallen. Dat is geen reden om iedere maand een nieuwe indicator toe te voegen. Een kleine set die wordt begrepen en gebruikt kan meer houvast geven dan een uitgebreid overzicht waarop niemand handelt.
Regel ook de eigen bijdrage
PIANOo benadrukt dat contractmanagement zowel de prestatie van de leverancier als die van de opdrachtgever betreft. Die wederkerigheid verdient een plek in de besturing. Wie levert informatie, keurt werk goed of maakt capaciteit beschikbaar? Als die bijdrage uitblijft, moet dat net zo zichtbaar zijn als een tekortkoming van de andere partij.
Leg per terugkerend besluit vast wie informatie verzamelt, wie adviseert en wie bevoegd is om te besluiten. Spreek tevens af wanneer een kwestie moet worden geëscaleerd en wat in de tussentijd verantwoord kan doorgaan. Een verantwoordelijkhedenmatrix krijgt pas betekenis wanneer zij bij een concrete verstoring bruikbaar blijkt.
Maak leren onderdeel van de overdracht
De uitvoering laat zien welke aannames niet kloppen, welke afspraken onnodig werk opleveren en waar een afhankelijkheid ontbreekt. Bewaar die kennis voor een volgende contractering. Een lijst met verbeterpunten zonder eigenaar verdwijnt gemakkelijk; een terugkerend gesprek tussen inkoop en uitvoering kan de informatie verbinden aan een echte keuze.
De samenhang tussen rollen is daarmee zelf een ontwerpvraag. Het doel is dat een afwijking leidt tot een onderbouwde beoordeling, een bevoegd besluit en een herkenbare opvolging. Dan ontstaat grip die verder gaat dan het aantoonbaar uitvoeren van ieders afzonderlijke taak.
Van inzicht naar uw opgave
TOTUS helpt de vertaalslag naar werkbare afspraken, besturing en uitvoering te maken.
Bekijk de bijbehorende expertise ↗