Continu verbeteren · JORDI ZWART
Praktijkbeschouwing ·
Inhoudelijk herzien op · 4 minuten lezen
Een pilot beginnen is vaak makkelijker dan besluiten wat de uitkomst betekent. Voor een tijdelijke proef is een enthousiast team te vinden. Structurele invoering vraagt om capaciteit, budget, eigenaarschap en soms het beëindigen van een bestaande werkwijze. Juist die keuzes kunnen bij de start buiten beeld blijven. Dan eindigt de pilot met een positief verslag en zonder vervolg.
Mijn bezwaar is niet dat organisaties klein beginnen. Dat kan verstandig zijn. Het probleem ontstaat wanneer ‘we proberen het eerst’ de plaats inneemt van een onderzoeksvraag én een besluit over wat er na het proberen moet gebeuren. De organisatie krijgt activiteit, maar verwerft niet noodzakelijk bruikbare kennis.
Welk besluit moet de proef mogelijk maken?
Vergelijk twee opdrachten: ‘onderzoek of een nieuwe overdracht werkt’ en ‘onderzoek of deze overdracht minder herstelwerk vraagt, zonder dat de doorlooptijd of kwaliteit verslechtert’. De tweede formulering dwingt tot keuzes. Wat verstaan we onder herstelwerk? Wat meten we vooraf? Welke gevallen nemen we mee? Wie beoordeelt de uitkomst?
Dat hoeft geen omvangrijk onderzoeksontwerp te worden. Een korte beschrijving van de verwachte werking, de belangrijkste onzekerheid en het beslismoment kan voldoende zijn. De kwaliteit zit in de verbinding: we verwachten dit effect, om deze reden, en we gaan op deze manier na of die verwachting houdbaar is.
Een gunstige uitkomst kan een andere oorzaak hebben
Een denkbeeldig pilotteam verwerkt dossiers sneller dan de reguliere teams. Dat kan door de nieuwe aanpak komen. Het kan ook liggen aan eenvoudiger dossiers, extra aandacht, ervaren medewerkers of het tijdelijk wegvallen van andere taken. Wie direct opschaalt, kan de werkelijke oorzaak van het succes missen.
Zoek daarom naar een plausibele vergelijking en noteer de omstandigheden. Bekijk ook wat minder goed ging en welke ondersteuning onzichtbaar is gebleven. Bij kleine aantallen past terughoudendheid: een eerste aanwijzing is nog geen stabiel effect. Een goed resultaat onder gunstige condities kan wel aanleiding zijn voor een tweede proef onder gewone omstandigheden.
Bestudeer de verklaring, niet alleen het resultaat
In de PDSA-cyclus van Deming staat de stap Study voor het onderzoeken van wat de uitkomst leert over de verwachting. Dat gaat verder dan vaststellen of een actie is uitgevoerd. Als de verwachte verbetering uitblijft, kan de gekozen werkwijze tekortschieten, maar ook de veronderstelling over de oorzaak onjuist zijn. Dat onderscheid bepaalt wat een zinvolle vervolgstap is.
Voor mij betekent dit: leg ook vast wat het team van gedachten zou doen veranderen. Welk resultaat zou aanleiding zijn om te stoppen? Welke waarneming maakt een andere verklaring waarschijnlijker? Wie alleen succescriteria formuleert, kan geneigd zijn iedere tegenvaller als uitvoeringsprobleem te behandelen en dezelfde aanpak opnieuw te proberen.
Opschalen is een nieuwe ontwerpvraag
Zelfs wanneer een werkwijze overtuigend beter presteert, is invoering niet automatisch geregeld. Een pilot kan leunen op uitzonderlijke begeleiding of informele afspraken. Het gewone werk moet kunnen functioneren als de initiatiefnemer vertrekt. Benoem daarom tijdig wie het proces beheert, welke kennis overdraagbaar moet zijn en welke bestaande taken veranderen of verdwijnen.
Vraag ook wie de kosten draagt en wie de baten ontvangt. Een afdeling kan extra werk krijgen terwijl een andere afdeling profiteert. Zonder afspraak over die verdeling kan lokaal verzet rationeel zijn. Dat is een inrichtingsvraag die een enthousiasmerende presentatie niet oplost.
Stoppen kan de beste opbrengst zijn
Een proef die een aantrekkelijke gedachte weerlegt, kan veel waarde hebben. Voorwaarde is dat de conclusie wordt gebruikt en de organisatie dezelfde gedachte niet een halfjaar later opnieuw als noviteit lanceert. Bewaar daarom de hypothese, de omstandigheden, de waarnemingen en het besluit in een beknopte, vindbare vorm.
Niet iedere verkenning heeft vooraf harde kwantitatieve criteria nodig. Bij een nog slecht begrepen probleem kan het doel zijn om de vraag scherper te krijgen. Noem dat dan ook de opbrengst en spreek af wanneer voldoende begrip is ontstaan om verder te beslissen. De maatstaf blijft of de activiteit onzekerheid verkleint die voor de volgende keuze relevant is.
Een organisatie die leert, kan uitleggen waarom zij doorgaat, bijstelt of stopt. Continu verbeteren begint bij die discipline: zorgen dat ervaring gevolgen heeft voor de inrichting van het werk.
Van inzicht naar uw opgave
TOTUS helpt de vertaalslag naar werkbare afspraken, besturing en uitvoering te maken.
Bekijk de bijbehorende expertise ↗