Van hiërarchie naar waardecreatie binnen de Rijksoverheid

De rijksoverheid werkt traditioneel vanuit een hiërarchische topstructuur, verdeeld in duidelijke silo’s en aangestuurd door talrijke directeuren en managers. Hoewel deze aanpak ooit effectief was, sluit het steeds minder aan op moderne agile principes en klantgerichte benaderingen.

Agile mindset en bestuurlijke uitdagingen

Veel overheidsorganisaties werken tegenwoordig met agile methoden zoals SAFe, vooral binnen ICT-voortbrenging. Sommige organisaties zetten zelfs al stappen richting waardestromen (value streams), waarbij multidisciplinaire teams ingericht worden rondom specifieke klantreizen. Toch stranden deze initiatieven regelmatig op bestuurlijk niveau. De bestaande hiërarchische structuren (Kader Topstructuur) binnen de overheid staan vaak haaks op agile principes en vormen hierdoor een belemmering voor succesvolle implementatie in de uitvoering. Je ziet herkent dit in de praktijk aan het feit dat de uitvoering steeds beter in staat is autonoom te functioneren en de bestuurder juist steeds verder af komt te staan van deze uitvoering.

Risico’s van handovers en ketenmanagement

Een van de grootste uitdagingen binnen de traditionele structuur van de overheid zijn overdrachtsmomenten, ook wel handovers genoemd. Tijdens deze momenten ontstaat vaak kwaliteitsverlies, inefficiëntie en frictie in de klantreis. Doordat verticale silo’s hun eigen processen afzonderlijk optimaliseren en zonder noodzakelijke integrale afstemming, is het ketenmanagement versnipperd en suboptimaal. Dit leidt niet alleen tot verminderde kwaliteit van dienstverlening, maar zorgt ook voor een negatieve impact op de klantervaring en die van de medewerkers.

Het aantrekken en behouden van talent

Een traditionele, hiërarchische manier van werken is minder aantrekkelijk voor jong talent. Nieuwe generaties zijn op zoek naar flexibiliteit, samenwerking en betekenisvol werk, zaken die agile methodieken en het werken met waardestromen beter ondersteunen. Wanneer organisaties vasthouden aan verouderde structuren, ontstaat er een risico op het verliezen van nieuw talent en het moeilijker werven van jonge medewerkers. Kijkend naar het verloop van jong personeel bij de overheid lijkt dit ook al te gebeuren, want hoewel men erg tevreden is over 'de baan', is er een stijgende ontevredenheid over de organisatie, hoe informatie wordt gedeeld en welke invloed men heeft op besluitvorming. In het Kernrapport Werkonderzoek 2022 staan de volgende knoppen om aan te draaien geformuleerd: "de resultaatgerichtheid van de organisatie, de informatie en communicatie, de aandacht voor het persoonlijk welzijn en de mate waarin men de kans krijgt om te doen waarin men goed is".

Naar integraal leiderschap en nieuwe rollen

Hoewel veel overheidsorganisaties al stappen hebben gezet richting een agile mindset en value stream management, vormt de bestuurlijke laag vaak nog een hindernis. Integrale samenwerking vraagt om andere vormen van governance en leiderschap. Dit kan bijvoorbeeld worden gerealiseerd door integraal leiderschap te stimuleren, waarbij bestuurders een meer faciliterende rol aannemen. Ook het introduceren van rollen zoals value stream managers en ketenmanagers, kan helpen om samenwerking en klantgerichte waardecreatie te verbeteren.

Methoden en voorbeelden

Moderne methodieken zoals Lean en Agile benadrukken het belang van flow en het minimaliseren van overdrachtsmomenten. Een bekend model hiervoor is Lean management, dat inzet op het creëren van soepele waardeketens zonder verspillingen en overdrachten. Een goed voorbeeld hiervan is de toepassing van agile binnen gemeenten, waarbij geïntegreerde teams verantwoordelijk zijn voor end-to-end dienstverlening aan burgers, wat aantoonbaar leidt tot hogere klanttevredenheid en efficiëntere processen.

Tot slot

Door afscheid te nemen van verouderde organisatorische structuren, in te zetten op horizontale samenwerking en het gericht inzetten van nieuwe rollen om deze verandering te begeleiden, kan de overheid beter aansluiten bij de behoeften van vandaag en morgen. Dit maakt de organisatie niet alleen wendbaarder, maar ook aantrekkelijker voor nieuw talent en beter in staat om optimale resultaten te behalen voor burgers en stakeholders.